que el conflicto gremial casi puso en peli-
gro los planes trazados, hasta que logró
acomodarse todo hacia finales de 2011.
En estos dos últimos años hemos podido
trabajar en armonía con los sindicatos.
-¿Cuál es el rol de una línea de bandera?
¿Debe ser una empresa rentable o una
compañía estratégica para el Estado?
¿Puede ser ambas cosas?
-Desde que el Estado argentino se hizo
cargo de Aerolíneas Argentinas, cambió la
visión. Hoy la empresa no está pensada
para darles rentabilidad a los accionistas
sino para brindar un servicio público que
para la Argentina es fundamental; somos
el octavo país más extenso del mundo y
tenemos el turismo como uno de los prin-
cipales ingresos. Es clave para el desarrollo
económico general, para la llegada de
inversiones y negocios. Es similar a lo que
sucedía con la conectividad del ferrocarril.
Todos se acuerdan de que cuando un tren
dejaba de pasar por un pueblo, esos luga-
res iban muriendo. Nuestra misión es
conectar a los argentinos, contribuir al
desarrollo económico, social y cultural del
país. Para eso necesitamos una aerolínea
que vuele mucho y mejor, con una conec-
tividad pensada desde un criterio federal,
que vuele a destinos pensando más en lo
que le conviene al país que al balance de
la empresa. Por eso abrimos varias rutas a
nuevas ciudades de Brasil, desde donde
viene mucho turismo a la Argentina.
-Otras rutas se cerraron, como la de
Oceanía, que era tradicional de
Aerolíneas Argentinas.
-Sí, era un vuelo emblemático.
Intentamos encontrarle la vuelta para sos-
tenerla pero era una ruta que no generaba
rentabilidad, no le era útil al país porque
no transportábamos argentinos hacia
Australia ni australianos hacia la
Argentina, sino que básicamente se usaba
como conexión entre Australia y Brasil u
otros destinos de Sudamérica. Era muy
engorrosa en términos operativos, las tri-
pulaciones tenían que quedarse mucho
tiempo de descanso allá, el tipo de avión
que se utilizaba para esa ruta (el Airbus
340) es un modelo que en el futuro pen-
samos dejar de operar y reemplazar por los
Airbus 330, que son los que ingresaron a la
flota recientemente. Entonces, preferimos
fortalecer con los vuelos internacionales
otros destinos; hicimos un rediseño de la
red y fortalecimos lugares como EE. UU.
con la ruta a Nueva York, que funciona
muy bien.
-¿Cómo ve hoy el mercado aerocomercial
en la Argentina?
-Es un mercado que está creciendo, cada
vez hay más pasajeros de avión y hay una
oportunidad de seguir creciendo. La
Argentina es uno de los países con menos
cantidad de pasajeros de avión por habi-
tante. En América somos los que menor
índice tenemos, menos que Brasil, Chile,
Perú o Bolivia. Dentro de ese mercado
que crece para todos, Aerolíneas
Argentinas va teniendo cada vez mayor
participación, lo que nos pone muy con-
tentos ya que tiene que ver con este avan-
ce, con la recuperación del servicio, de la
calidad, de la imagen. Esto hace que
muchos argentinos que prefieren volar
por Aerolíneas Argentinas por una cues-
tión histórica muy arraigada, hoy vuelvan
a elegirla.
-¿Los conflictos con LAN quedaron
resueltos?
-Nosotros no tuvimos conflictos con
LAN, simplemente competimos en el
mismo mercado. LAN tuvo un conflicto
con el Estado argentino, como si mañana
alguien decidiese dejar de pagar los
impuestos y la AFIP le hiciese un reclamo
para que pagase su deuda. No hubo un
ataque contra LAN, ni Aerolíneas tiene
nada contra LAN.
-¿Como continúa la renovación de avio-
nes e incorporación de tecnología para
Aerolíneas Argentinas?
-Avanzamos mucho en la transformación
de la flota, algo que efectivamente conti-
núa. Ya firmamos convenios para adquirir
aviones en reemplazo de naves que en su
momento incorporamos nosotros. Esto
trae un horizonte de previsibilidad, de
largo plazo para darle mayor sustentabili-
dad a la compañía. Esto en lo que respec-
ta a los aviones, pero también se están
haciendo enormes inversiones en infraes-
tructura, en tecnología, en equipamiento,
sistemas que no había en la empresa y que
resultan esenciales, como un sistema de
administración y control de gestión. Se
administraba con muy poca rigurosidad.
En julio empezaremos a trabajar con un
sistema SAP, que, según Delloite –la
firma que nos presta ese servicio–, es la
implementación más grande que tuvo en
Sudamérica. Hace más de un año y medio
que venimos trabajando en esto.
-¿Y respecto a la capacitación de pilotos y
personal?
-Gracias a una fuerte inversión, se recupe-
ró la posibilidad de formar y entrenar a los
pilotos en la Argentina. Los pilotos cada
seis meses deben renovar su licencia, por
decirlo de manera sencilla. Eso antes se
realizaba íntegramente en el exterior, en
EE. UU., Europa o Japón, entre otros
lugares. Eso significaba más de 1300 pilo-
tos viajando al exterior dos veces por año,
varios días, con costos altísimos.
Construimos un Centro de Formación y
Entrenamiento de Pilotos (CEFEPRA) en
Ezeiza, que hoy es el más grande de
Latinoamérica, con siete simuladores,
cuatro con movimiento y tres estáticos.
Hoy todos nuestros pilotos se entrenan en
la Argentina y además estamos vendiendo
instrucción a otras compañías del exterior,
de Copa, de Tame y de Conviasa.
-¿Cómo se inserta hoy Aerolíneas en el
mercado global?
-Ese era otro de los grandes desafíos que
nos fijamos cuando llegamos. Aerolíneas
estaba fuera del mundo. No solamente no
formábamos parte de ninguna alianza
internacional sino que la compañía estaba
expulsada desde hacía 10 años de la IATA
(Asociación Internacional de Trasporte
Aéreo). Lo primero que hicimos fue poder
reingresar, algo casi sin precedentes. Nos
contaba el director general de la IATA
que jamás una compañía que había que-
dado afuera había logrado reingresar, o
cerraban o no volvían más. Pudimos vol-
ver y, una vez funcionando de nuevo en el
mercado internacional, apareció la opor-
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